Quali leve commerciali e organizzative possono far rivivere un marchio di tè che gode di un alto riconoscimento nel suo mercato, ma che è rimasto non redditizio per quasi un decennio? Quanti sforzi e quanto tempo sono realmente necessari per invertire una simile traiettoria, e a quale costo o ritorno?

Queste sono state proprio le domande a cui abbiamo risposto durante un complesso progetto di riorganizzazione di un marchio di tè ben consolidato in un mercato internazionale di oltre 80 milioni di consumatori. Il marchio, nonostante le ottime prestazioni in altre categorie di prodotti, era stato gravato da sette anni consecutivi di redditività negativa, guidata da investimenti insufficienti cronici, pressione competitiva intensificata, deboli relazioni con i distributori e mancanza di innovazione.

Per cambiare rotta era necessario un cambiamento coraggioso: lo sviluppo di un modello di business sostenibile e scalabile, ancorato a una solida strategia commerciale, alla disciplina operativa e all’incessante ricerca della generazione di valore.

Un progetto di notevole portata e precisione strategica

In un mercato di questa portata, lo sforzo di risanamento deve essere progettato meticolosamente. Senza una tabella di marcia chiara, un’adeguata allocazione delle risorse e un’implementazione graduale, tali iniziative possono rapidamente fallire. Per mitigare questo rischio e garantire la continuità aziendale, il nostro intervento è stato strutturato in quattro fasi strategiche:

1. Analisi aziendale completa "così com'è" e progettazione del concetto di crescita
2. Sviluppo e implementazione della strategia Route-to-Market (RTM)/Go-to-Market (GTM)
3. Supporto alla transizione e gestione delle modifiche
4. Convalida e consegna pienamente operativa del nuovo sistema commerciale

Fase I: diagnostica approfondita e mappatura delle opportunità

La diagnosi iniziale prevedeva una valutazione olistica di tutti gli elementi fondamentali del business mix:

• Attuale modello di percorso verso il mercato (incluso comportamento di acquirenti e consumatori, prezzi e promozioni, gestione sul campo e dei clienti chiave, logistica e soddisfazione del cliente)
• Pipeline di innovazione e performance
• Strategia di marketing e comunicazione del marchio
• Processo di vendita end-to-end ed esecuzione organizzativa
• Capacità produttiva e dinamiche della catena di fornitura

Ogni dimensione è stata valutata utilizzando metodologie collaudate, individualmente comuni, ma collettivamente potenti se integrate lungo l’intero percorso commerciale dalla produzione al consumo.

Strumenti e metodi chiave inclusi:

• Visite di osservazione in negozio in diverse aree geografiche
• Sintesi dei rapporti di ricerche di mercato e dati comportamentali
• Interviste approfondite alle parti interessate, che comprende personale di vendita al dettaglio, operatori Horeca e attori sia interni (commerciali, finanziari, legali, logistici) che esterni (KAM distributori)
• Workshop interfunzionali con i team sia del produttore che del distributore
• Test di scenario e validazione di ipotesi commerciali

Fase II: Individuazione delle leve della crescita

A seguito della valutazione sono state identificate diverse leve trasversali alle aree critiche del business:

• Ottimizzazione RTM: copertura KA/TT potenziata, logistica migliorata e nuove partnership distributive
• Opportunità di espansione del valore: ruoli di categoria ridefiniti, scaletta dei prezzi, strategia di confezionamento e gestione dei margini
• Joint venture strategiche: esplorato nella distribuzione e nell'approvvigionamento di materie prime
• Politiche commerciali specifiche per canale: prezzi su misura, architettura promozionale e quadri contrattuali con i clienti chiave

Un dedicato analisi del portafoglio è stato condotto su tutti i canali, confrontando sia i prodotti a marchio proprio che quelli della concorrenza. Ciò ha portato a approfondimenti utilizzabili, tra cui:

• Punti di prezzo di entrata ottimali per canale (ad es. discount vs supermercati)
• Formati di imballaggio specifici del canale (ad es. confezioni da 30 pezzi per i discount, da 20 pezzi per i supermercati)
• Promozioni tattiche e continue, sia stagionali che basate sul volume
• Supporto permanente per formati di confezioni di grandi dimensioni, che generano valore incrementale

Fase III: un cambiamento trasformativo nel modello operativo

Forse la trasformazione più importante è stata internalizzazione dell'RTM e della gestione del portafoglio capacità all’interno dell’organizzazione del produttore: funzioni tradizionalmente delegate ai partner di distribuzione. Questa mossa di internalizzazione ha richiesto la costruzione di una struttura commerciale completamente nuova da zero, compresi team, strumenti, sistemi e routine.

Sebbene questo perno strategico comportasse rischi e complessità considerevoli, alla fine è stato il principale elemento di differenziazione nella ripresa del marchio.

Fase IV: Risultati consegnati

Entro appena nove mesi, l'intero turnaround è stato completato: dalla diagnosi e progettazione concettuale all'implementazione, alla transizione del distributore, alla creazione del team e all'attivazione. Alla fine di quell'anno fiscale, il marchio del tè era realizzare profitti per la prima volta in sette anni.

Questo caso costituisce una potente testimonianza di ciò che è possibile quando una profonda conoscenza del mercato, metodologie rigorose e un’audace esecuzione strategica si uniscono nel perseguimento della rigenerazione commerciale.