La produzione globale di carne è raddoppiata dal 1988 e quadruplicata dal 1960, senza alcun segno di rallentamento. Si prevede che entro il 2050 il consumo annuale di carne raggiungerà tra i 460 e i 570 milioni di tonnellate, raddoppiando i livelli del 2008. Eppure, nonostante questa traiettoria ascendente, il settore rimane caratterizzato da una forte concorrenza e da margini di profitto sottilissimi.

In un contesto del genere, come può un marchio di produzione di carne ottimizzare il proprio portafoglio e il proprio modello operativo per garantire una redditività a doppia cifra?

Questa è stata la sfida affrontata in un recente progetto, in cui il nostro team ha implementato un programma completo di diagnosi e trasformazione, mirando a quattro dimensioni aziendali critiche, ciascuna collegata a tre priorità strategiche. Ciò ha costituito la base per un solido quadro di pianificazione a lungo termine (LRP).

Fase I: diagnosi commerciale multidimensionale

Il nostro intervento è iniziato con una diagnosi strutturata sulle seguenti dimensioni fondamentali:

1. Commerciale:

• – Crescita intensiva tramite Key Account Management (KAM)
  – Espansione del canale tramite distribuzione indiretta
  – Partenariati strategici per l'esportazione

2. Commercializzazione:

• – Riposizionamento del brand attraverso l'innovazione e la comunicazione
  – Proposte differenziate di marchi del rivenditore
  – Strategie promozionali di fidelizzazione

3. Operazioni (macello, produzione):

• – Miglioramento della pianificazione e dell'allocazione delle risorse
  – Ottimizzazione dei costi
  – Coinvolgimento nella catena del valore dell'innovazione

4. Controllo e pianificazione:

• – Regole trasparenti per la ripartizione dei costi
  – Visibilità sulle opportunità di profitto e di risparmio sui costi
  – Leadership nelle decisioni di prezzo e pianificazione

Fase II: Individuazione delle barriere alla crescita

Attraverso un'analisi approfondita, abbiamo identificato le principali barriere alla crescita su tre livelli:

• – Organizzativi: limitazioni nella struttura e capacità commerciale
• – Strutturali: fattori esterni come la volatilità delle materie prime e la pressione al dettaglio
• – Congiunturale: crescente predominio dei marchi del distributore ed erosione dei margini nei canali mainstream

Nello specifico, nelle dimensioni commerciale e di marketing, abbiamo condotto valutazioni dettagliate attraverso interviste, mappatura dei processi e valutazioni delle capacità per definire lo stato attuale e dare priorità alle azioni.

Aree di interesse commerciale:

• – Raccomandazioni di portafoglio specifiche per canale
  – Standard di esecuzione tra i segmenti
  – Segmentazione e copertura della clientela
  – Prezzi e promozioni
  – Politica del credito e dei servizi per segmento
  – Contratti commerciali e logiche negoziali

Aree di interesse del marketing commerciale:

• – Esecuzione del marchio in negozio
  – Programmi di attivazione per consumatori e acquirenti
  – Pianificazione a livello di canale
  – Calendario promozionale e strategia di prezzo

Aree di interesse del marketing:

• – Struttura del mercato e dei consumatori
  – Posizionamento e traiettoria del marchio
  – Previsioni strategiche (3–5 anni)
  – Obiettivi di marketing, KPI e strategia 4P
  – Tabella di marcia per l'innovazione
  – Allocazione del budget e monitoraggio della performance

Fase III: indicazioni strategiche e riprogettazione del processo

La fase di diagnosi ha rivelato diversi punti critici che richiedevano una trasformazione delle funzioni commerciali, di marketing e di pianificazione. Queste intuizioni hanno delineato una tabella di marcia di cambiamenti ad alto impatto, tra cui:

1. Implementazione di KPI interfunzionali per misurare e allineare gli sforzi all'interno di progetti strategici chiave
2. Decentralizzazione del processo decisionale, supportata da nuove strutture di governance e sistemi abilitanti
3. Riprogettazione delle routine aziendali, definendo chiaramente ruoli, ordini del giorno, decisioni e risultati attesi
4. Stabilire i proprietari dei processi per promuovere la responsabilità e il miglioramento continuo

Inoltre, la diagnosi ha messo in luce inefficienze critiche nella politica di investimento, in particolare le strategie di prezzo frammentate e reattive. Di conseguenza sono state definite nuove priorità di investimento:

• – Sviluppare una strategia di investimento annuale basata su opportunità di crescita strategica
• – Ottimizza il ROI attraverso un rigoroso monitoraggio degli investimenti
• – Riprogettare e riallocare la struttura dei costi per supportare meglio le priorità commerciali

Fase IV: costruzione del sistema di domanda – Generazione e distribuzione

Consolidando tutte le analisi, abbiamo definito i processi necessari sia per la generazione della domanda che per la consegna della domanda.

Generazione della domanda:

• – Sviluppo della strategia RTM
  – Previsione delle vendite
  – Pianificazione della promozione
  – Governance della politica dei prezzi
  – Riposizionamento del brand e innovazione di prodotto

Consegna della domanda:

• – IKA (Commercio Moderno): quotazione, negoziazione, contratti, pianificazione del budget, gestione delle promozioni, aste
  – Commercio tradizionale: routing, negoziazione annuale, budgeting
  – Export: acquisizione clienti, previsione dei volumi e gestione dei contratti

Proprio come un medico conduce un esame clinico approfondito per scoprire sintomi nascosti e prescrivere un trattamento, questo processo di diagnosi ha scoperto inefficienze, messo in luce opportunità e tracciato un percorso verso prestazioni più elevate.

"Per un produttore di carne, la diagnosi commerciale e operativa apre le porte all'efficienza e all'innovazione. Attraverso l'analisi disciplinata dei processi e dei flussi di risorse, eliminiamo gli sprechi e aumentiamo la produttività, aprendo la strada all'ottimizzazione dei costi e a una strategia di crescita sostenibile", afferma Polixenia Iordachescu, amministratore delegato di 4Growth Consulting.

Un processo di pianificazione a lungo termine (LRP) attentamente elaborato garantisce che le azioni strategiche di oggi siano allineate con le sfide e le opportunità in evoluzione dei prossimi 2-5 anni.